A nova vantagem competitiva dos escritórios está nos bastidores

Durante muito tempo o prestígio de um escritório se explicou pelo que estava à vista: a qualidade técnica dos advogados, a complexidade das causas, a reputação dos sócios e os resultados entregues. Essa lógica segue valendo, mas já não explica sozinha por que algumas bancas crescem de forma sustentável enquanto outras encontram dificuldade justamente quando passam a conquistar mais clientes, processos e receita.

Boa parte da competitividade da advocacia hoje está longe dos tribunais e fora do campo de visão do cliente. Processos internos definidos, informações integradas, acompanhamento financeiro, distribuição das atividades e capacidade de transformar dados da operação em decisão interferem diretamente na qualidade do serviço jurídico. Para João Alfredo Campos Junior, sócio da Vios, empresa de tecnologia voltada à gestão de escritórios e departamentos jurídicos, essa transformação exige que a advocacia enxergue a própria operação sob uma perspectiva mais ampla.

A origem em um problema de escritório

A Vios começou a ser construída em 2007 a partir de necessidades concretas encontradas dentro de uma banca de Florianópolis com cerca de 30 profissionais, que recebeu a oportunidade de assumir um volume muito maior de demandas. A perspectiva de crescimento e de receita mais regular vinha acompanhada de um problema: a estrutura existente não fora desenhada para trabalhar naquela escala, e a busca por uma ferramenta pronta no mercado não trouxe a resposta esperada.

O primeiro desafio era objetivo, controlar prazos e atividades diante do aumento de processos. Depois vieram gestão de tarefas, organização financeira, faturamento, reembolsos e integração das informações. A experiência revela uma contradição recorrente na advocacia: crescer costuma ser boa notícia e, ao mesmo tempo, o momento em que problemas antes invisíveis aparecem.

O crescimento expõe o que a estrutura pequena escondia

Enquanto a operação é menor, muita informação fica concentrada nos sócios ou em poucas pessoas. O responsável conhece os clientes, acompanha as atividades e consegue intervir pessoalmente quando algo sai do previsto. Conforme o escritório cresce, atividades precisam ser delegadas, novos profissionais entram nos processos, a carteira aumenta e o sócio deixa de acompanhar cada etapa. O que antes funcionava pela proximidade passa a depender de processo.

Para João Alfredo, indicadores de desempenho, regras de gestão, reuniões periódicas, rotinas de delegação, treinamento e acompanhamento deixam de ser apenas mecanismos administrativos e passam a integrar a capacidade de continuar crescendo. Delegar exige estabelecer o que precisa ser feito, qual resultado se espera e como aquela execução será acompanhada. Chega um ponto em que a banca não consegue mais depender da memória, da disponibilidade ou do controle pessoal dos sócios, e precisa construir uma operação.

O cliente não vê a operação, mas sente quando ela falha

A relação entre advogado e cliente na advocacia tem caráter pessoal, e muita gente contrata um escritório porque quer ser atendida por determinado profissional. Preservar essa proximidade é simples enquanto a carteira é pequena, e vira problema quando a banca cresce: o sócio que respondia rápido acumula outras responsabilidades, a informação está com outra pessoa, uma solicitação atravessa áreas diferentes e uma atualização simples passa a depender da agenda de alguém específico. Para o cliente, a explicação de que o escritório cresceu não conta. Ele percebe a demora.

O argumento de João Alfredo é que uma estrutura organizada preserva a percepção de proximidade mesmo em escala, porque outro profissional consegue acessar rapidamente o contexto daquele cliente, entender a situação e responder. O ponto não passa por eliminar o relacionamento pessoal, e sim por impedir que toda a experiência do cliente dependa da presença de uma única pessoa.

Faturamento alto não garante margem

Uma das mudanças mais relevantes trazidas pela profissionalização da gestão está na capacidade de responder a uma pergunta aparentemente simples: quais clientes são de fato rentáveis. A resposta nem sempre aparece no faturamento. Um contrato pode representar receita expressiva e consumir tantas horas, despesas e estrutura que sobra pouca margem, enquanto outro gera menos receita absoluta e exige estrutura bem menor, com rentabilidade proporcionalmente superior.

Sem dados, essas diferenças ficam escondidas. Para o entrevistado, o escritório precisa acompanhar a relação entre receita, custo e tempo empregado em vários níveis: departamentos, clientes, contratos, processos, atendimentos e tarefas. O tempo é peça central dessa conta. Quando a banca conhece o custo de cada profissional e identifica onde as horas estão sendo usadas, enxerga com mais precisão quanto uma relação comercial representa de verdade.

Ele descreveu a lógica com uma situação hipotética durante a entrevista. Um contrato pode gerar receita relevante e consumir dezenas de horas por mês. Considerados os custos, eventuais divisões de honorários e a estrutura necessária, o que parecia excelente pode deixar margem muito pequena. O número absoluto chama atenção, e a margem conta outra história.

Talentos alocados nas demandas erradas

A falta de visibilidade sobre a operação produz um segundo efeito, o de não saber onde estão sendo empregados os profissionais mais valiosos. João Alfredo relata não ser incomum encontrar talentos importantes dedicando tempo significativo a demandas cujo retorno não é proporcional ao custo daquele profissional, algo que raramente aparece quando a análise se limita à receita total do cliente. É preciso descer alguns níveis e responder quanto tempo o contrato consome, quem executa as atividades, quanto custa essa estrutura, qual é a margem e se as demandas poderiam ser distribuídas de outra forma.

Até justificativas tradicionais da advocacia, na avaliação dele, precisam ser confrontadas com essa análise. Um cliente pode ser importante para o portfólio e para a reputação da banca sem que isso autorize ignorar a rentabilidade de forma permanente.

"Tem que ser portfólio e tem que ser rentável."

João Alfredo Campos Junior, sócio da Vios

Carteira cheia e caixa apertado

A discussão fica mais complexa diante das particularidades da advocacia. Honorários vinculados total ou parcialmente ao êxito criam distância considerável entre o momento em que o trabalho é executado e aquele em que a receita entra no caixa. Uma banca pode ter carteira expressiva, processos relevantes e boa perspectiva futura de honorários e ainda assim enfrentar dificuldade financeira no presente. Crescimento, portanto, não se mede apenas pelo número de clientes ou processos.

Dados que orientam decisão

É nesse ponto que a integração das informações ganha peso. A lógica incorporada ao desenvolvimento da Vios parte da conexão entre camadas da operação: clientes têm contratos, contratos se relacionam a processos e atendimentos, esses geram tarefas, as tarefas consomem horas e as horas representam custo. Quando essas informações ficam fragmentadas, entender o resultado real exige juntar dados espalhados por ferramentas, planilhas e pessoas. Quando passam a conversar entre si, a tecnologia deixa de servir apenas como repositório de processos e permite acompanhar o que acontece dentro da banca. O valor está menos em acumular dados e mais em conseguir usá-los para decidir.

Inteligência artificial sobre operação desorganizada

Nos últimos anos a conversa sobre inovação jurídica passou a girar em torno da inteligência artificial, com escritórios usando novas ferramentas para pesquisar, resumir documentos e acelerar etapas da produção intelectual. O avanço é real, mas existe risco de modernização incompleta.

Um escritório pode usar IA na elaboração de documentos e seguir sem saber quanto custa determinado contrato, acelerar pesquisas e manter informações fragmentadas entre departamentos, produzir mais rápido e continuar sem enxergar onde a equipe emprega tempo. Nesse cenário, a ferramenta moderna roda sobre processos administrativos construídos para uma realidade que já passou, e o efeito é permitir que uma operação desorganizada faça mais coisas em menos tempo. João Alfredo aponta ainda um segundo risco, o de transformar a inteligência artificial em muleta e reduzir a capacidade crítica dos profissionais diante das respostas produzidas pelas ferramentas.

A competência técnica ficou mais larga

Durante muito tempo, ser tecnicamente excelente na advocacia significava sobretudo dominar o Direito, o que segue essencial. Para o entrevistado, porém, quem quer se destacar precisa incorporar conhecimentos que ultrapassam a faculdade. Um advogado empresarial se beneficia ao compreender balanços, negócios, economia e gestão, e outras áreas exigirão repertórios diferentes. O ponto não passa por transformar todo advogado em administrador ou economista, e sim por reconhecer que os problemas dos clientes e dos próprios escritórios são cada vez mais multidisciplinares.

Questionado sobre onde estaria a vantagem competitiva das bancas nos próximos anos, ele apontou a diversidade de conhecimentos reunidos dentro da organização, com administração, engenharia, psicologia e outras áreas contribuindo para desafios específicos da operação jurídica.

A disputa que acontece longe dos tribunais

Reputação, especialização e excelência jurídica seguem fundamentais, e a diferença é que uma nova camada entrou na competição. Dois escritórios podem ter advogados igualmente qualificados e entregar experiências completamente diferentes. Um responde rápido porque tem informação integrada, o outro depende de localizar quem conhece o assunto. Um sabe quais contratos geram margem, o outro acompanha só faturamento. Um identifica onde estão as horas dos profissionais mais caros, o outro descobre quando a margem some. Um incorpora inteligência artificial a uma operação organizada, o outro roda ferramenta nova sobre processo antigo.

A diferença entre eles não aparece na fachada. Aparece na margem, na produtividade, na capacidade de crescer e na experiência entregue ao cliente.