O cliente mudou. A advocacia ainda não acompanhou essa transformação?

Apenas 11% dos escritórios brasileiros têm hoje alguma estrutura mais formal de customer experience, segundo dados apresentados no Legal Customer Experience Report. Mesmo dentro desse grupo, as iniciativas ainda estão em estágio inicial, sem métricas, indicadores bem definidos e acompanhamento capaz de demonstrar uma evolução contínua da experiência entregue aos clientes.

O levantamento, coordenado por Katsuren Machado com participação da advogada Daniele Serafino, revela um contraste entre aquilo que os escritórios acreditam oferecer e a experiência relatada pelos departamentos jurídicos das empresas.

A baixa maturidade também aparece na formação de quem assume essa responsabilidade. Segundo Katsuren, é comum que sócios ou profissionais de áreas como marketing sejam designados para conduzir iniciativas de CX sem conhecimento técnico aprofundado ou experiência prática anterior no tema.

“Eu digo que a gente ainda está engatinhando”, afirma.

O resultado é uma relação em que escritórios frequentemente destacam proximidade e atendimento como diferenciais, enquanto os clientes corporativos demonstram expectativas mais específicas sobre conhecimento do negócio, formato das entregas, comunicação e capacidade de acompanhar a dinâmica das empresas.

O que os departamentos jurídicos esperam dessa proximidade

Relacionamento próximo aparece com frequência no discurso dos escritórios como um atributo da prestação de serviços. Ao ouvir departamentos jurídicos, porém, o report encontrou uma percepção mais concreta sobre o que essa proximidade representa na rotina das empresas.

Conhecer profundamente o negócio do cliente é uma dessas expectativas. No exemplo apresentado durante a entrevista, um diretor jurídico de uma empresa de energia espera que a equipe externa conheça o mercado em que a companhia está inserida, acompanhe suas transformações e consiga antecipar os possíveis impactos de uma mudança sobre a operação.

Essa expectativa também alcança os profissionais que executam o trabalho. Katsuren relata situações em que o sócio conhece a realidade da empresa, mas outro advogado da equipe assume determinada demanda sem o mesmo repertório. O departamento jurídico precisa, então, repetir informações que já havia apresentado anteriormente ao escritório.

O formato das entregas é outro ponto de desencontro. Um parecer de dez ou 15 páginas pode exigir que o próprio diretor jurídico reorganize o conteúdo para levá-lo ao CEO, CFO, comitê executivo ou outras áreas da companhia.

“Ele precisa de uma página. Faz, não faz. Vou por esse caminho, não vou. É isso que ele precisa”, resume.

A dinâmica das empresas também exige atenção aos prazos. Quando uma entrega não puder acontecer no período inicialmente previsto, os departamentos jurídicos esperam ser informados antecipadamente. A falta dessa comunicação gera frustração e interfere na percepção sobre o atendimento recebido.

Mais do que proximidade pessoal com o cliente, os relatos mostram uma expectativa de que o escritório compreenda como aquele departamento jurídico trabalha e de que forma suas entregas serão utilizadas dentro da empresa.

A neutralidade do cliente também é um sinal de alerta

A distância entre expectativa e experiência nem sempre aparece na forma de uma reclamação aberta.

O report identificou que grande parte dos clientes está na faixa de neutralidade do NPS. Na leitura apresentada durante a entrevista, esses departamentos jurídicos não estão necessariamente profundamente insatisfeitos, mas também não demonstram alto nível de fidelização.

A ausência de experiências marcantes surgiu nas próprias conversas realizadas durante o levantamento.

“Eu perguntei para alguns diretores: ‘Me conta uma experiência que você teve que foi muito legal, que te marcou, que te surpreendeu positivamente’. E ninguém sabia me responder”, relata Katsuren.

Essa neutralidade ganha relevância porque as empresas já convivem com outros padrões de experiência em suas relações com diferentes setores. Tecnologia, varejo e mercado financeiro são citados como mercados nos quais esse tipo de preocupação está mais desenvolvido.

Essa referência acaba influenciando também aquilo que os profissionais passam a esperar dos prestadores de serviços jurídicos.

“O que antes a gente até tolerava passa a ficar intolerável”, afirma.

A comparação, portanto, já não acontece apenas entre um escritório e outro. A experiência que executivos vivenciam em outros mercados também passa a influenciar a avaliação que fazem da relação com a advocacia.

A perda de espaço pode acontecer de forma gradual

A relação entre escritórios e empresas também torna a fidelização mais difícil de perceber apenas pela permanência formal de um cliente na carteira.

Departamentos jurídicos podem trabalhar simultaneamente com cinco, dez ou 15 escritórios e distribuir as demandas entre diferentes bancas. Dessa forma, uma experiência insatisfatória pode produzir uma redução gradual do volume de trabalhos sem que exista um rompimento explícito.

Um escritório que recebia demandas todos os meses ou a cada dois meses pode passar a ser chamado uma vez a cada seis meses ou somente uma vez por ano.

A empresa continua sendo cliente, mas a participação daquele escritório nas demandas jurídicas diminui.

É nesse contexto que a experiência começa a interferir diretamente na competitividade. Katsuren avalia que escritórios que já estudam o tema e estruturam estratégias de CX podem ampliar sua capacidade de permanecer relevantes para esses departamentos jurídicos.

O report também identificou que três em cada quatro departamentos jurídicos ouvidos aceitariam pagar mais por uma experiência realmente personalizada.

O dado aparece como reflexo da percepção de valor construída durante a relação. Quanto mais a entrega responde às necessidades da empresa, maior pode ser a diferenciação percebida pelo cliente.

CX acompanha toda a jornada do cliente

Outro desencontro identificado está na própria compreensão do que significa experiência do cliente dentro da advocacia.

Durante a entrevista, Katsuren cita o exemplo de um escritório de médio a grande porte que dizia possuir uma pessoa responsável por experiência do cliente. Na prática, a função estava concentrada na organização de eventos internos e na maneira como os clientes seriam recebidos fisicamente no escritório.

Também são comuns iniciativas como preparar salas, oferecer café ou promover encontros de relacionamento.

“Eu acho que o maior erro dos escritórios é achar que a experiência do cliente é essa coisa superficial”, afirma.

A análise apresentada no report amplia essa perspectiva para toda a jornada percorrida pelo cliente. Isso envolve os pontos de contato com o escritório, os canais disponíveis para interação, a maneira como as entregas são feitas, os prazos, o tempo de resposta e o conhecimento que os profissionais possuem sobre a área e o negócio atendidos.

A experiência, nesse sentido, está inserida na própria prestação do serviço jurídico e na forma como o escritório se relaciona com o departamento jurídico ao longo do trabalho.

Os primeiros 30 ou 60 dias ajudam a definir a relação

O onboarding aparece como um dos momentos em que essa experiência começa a ser construída.

Segundo Katsuren, esse processo deveria estar documentado, inclusive com uma definição de como serão os primeiros 30 ou 60 dias do relacionamento e de que maneira diferentes áreas do escritório receberão seus clientes.

Hoje, segundo a percepção apresentada na entrevista, grande parte das bancas ainda não possui esse padrão bem definido. Isso pode fazer com que a área trabalhista conduza o início do relacionamento de uma forma e a tributária de outra, mesmo dentro da mesma organização.

A inconsistência ocorre justamente em uma etapa de maior fragilidade da relação.

“É o momento de entender se realmente você vai me entregar o que você me vendeu”, explica.

Atritos acumulados nesses primeiros contatos podem influenciar decisões futuras, inclusive a disposição do departamento jurídico de encaminhar novas demandas ao escritório.

A padronização, nesse caso, busca dar consistência à experiência vivida pela empresa independentemente da equipe jurídica responsável pelo atendimento.

A escuta não pode acontecer uma vez por ano

A forma como os escritórios procuram ouvir seus clientes também foi questionada durante a pesquisa.

Enviar um formulário genérico por e-mail uma vez ao ano pode produzir pouco conhecimento quando determinado projeto terminou meses antes e as percepções daquele momento já perderam força.

“Fazer a pesquisa uma vez por ano, de uma maneira genérica, mandando para os e-mails do cliente, isso não é experiência do cliente. Isso não vai te trazer inteligência de negócio”, afirma.

A proposta apresentada é estabelecer uma escuta mais contínua e estruturada.

Uma pessoa neutra dentro do escritório pode assumir esse papel porque o cliente nem sempre se sente confortável para apresentar uma avaliação negativa diretamente ao sócio com quem conversa semanalmente ou a cada 15 dias.

A estrutura não precisa necessariamente envolver uma equipe numerosa. Katsuren considera mais importante que exista alguém dedicado a conversar com os clientes e levar essa percepção para dentro do escritório.

Para iniciar o processo, ela sugere selecionar uma amostra de 20 ou 30 clientes, incluindo relações antigas e recentes e pessoas atendidas por diferentes áreas. Conversas por videoconferência ou visitas às empresas podem servir para identificar o que funciona, o que precisa mudar e quais expectativas ainda não são atendidas.

“Ouvir o cliente, eu acho que seria o primeiro passo”, resume.

O relacionamento continua depois da entrega

A jornada também não termina quando o trabalho jurídico é concluído.

Segundo a análise apresentada, a maior parte dos escritórios ainda não possui um processo estruturado de pós-projeto para entender se a entrega correspondeu às expectativas e quais pontos poderiam ser aprimorados.

Essa conversa também pode revelar necessidades que surgiram durante a execução do próprio trabalho.

Sem um acompanhamento posterior, o projeto termina e o relacionamento pode permanecer parado até que o departamento jurídico volte a procurar espontaneamente o escritório.

A escuta contínua ajuda a construir um histórico sobre a relação e sobre a maneira como as necessidades da empresa se modificam ao longo do tempo.

Um CRM é citado na entrevista como uma das ferramentas que podem contribuir para organizar essas informações e preservar a memória da relação do cliente com a organização.

É nesse ponto que CX também se conecta a outras áreas estratégicas.

“CX, desenvolvimento de negócio e marketing são áreas que caminham juntas, que deveriam agir de forma integrada. Nada se sobrepõe, tudo se complementa”, afirma Katsuren.

As informações obtidas ao longo da jornada passam, assim, a oferecer uma leitura mais ampla sobre aquilo que os departamentos jurídicos valorizam e sobre como o escritório pode ajustar sua atuação.

O básico ainda concentra parte dos desafios

Antes de pensar em experiências capazes de surpreender o cliente, os relatos coletados no report indicam desafios em aspectos mais cotidianos da prestação de serviços.

Comunicação, cumprimento de prazos, conhecimento do negócio, consistência entre as equipes, adequação das entregas e escuta aparecem repetidamente na análise dos departamentos jurídicos.

“Nem o básico bem feito acontece”, afirma Katsuren ao tratar do relacionamento atual entre escritórios e clientes.

Somente depois de estruturar esses fundamentos, na avaliação apresentada, os escritórios conseguem avançar para iniciativas adicionais de experiência.

A dificuldade está justamente em identificar o que cada empresa efetivamente valoriza durante aquela relação.

“Como você vai saber o que é surpreender o cliente se você nem entende o que é valor para ele?”, questiona.

Os dados do Legal Customer Experience Report mostram que essa compreensão ainda está sendo construída no mercado jurídico. Enquanto apenas 11% dos escritórios possuem alguma estrutura mais formal de CX, os departamentos jurídicos relatam expectativas que atravessam diferentes momentos da prestação de serviços, desde o conhecimento do negócio e o início do relacionamento até a entrega, a comunicação e o acompanhamento posterior.

Para Katsuren, a mudança começa justamente por compreender quem está do outro lado dessa relação.

“Comece escutando os clientes.”