Por dentro do Mattos Filho: como opera um escritório de R$ 1,7 bilhão

Em um prédio que já foi hotel e depois edifício residencial, no centro expandido de São Paulo, funciona hoje um dos maiores escritórios de advocacia do país. O Mattos Filho fechou 2024 com faturamento de R$ 1,7 bilhão em receita bruta, alta de 14% sobre o ano anterior, e reúne cerca de 1.300 pessoas. A Lawletter esteve na sede e conversou com o sócio-diretor, Pedro Whitaker de Souza Dias, sobre como se administra uma operação desse porte, da governança à cultura, passando pelo impacto da inteligência artificial.

Uma operação de médio porte

O tamanho muda a natureza do trabalho. Com aproximadamente 1.300 profissionais e mais de 140 sócios, o Mattos Filho opera como uma empresa de médio porte, sustentada por um corpo administrativo dividido em quatro diretorias: finanças, pessoas, marketing e tecnologia. Na leitura de Pedro Dias, essas áreas deixaram de ser apenas retaguarda e passaram a atuar como parceiras de negócio dos advogados, cada vez mais integradas entre si e à atividade jurídica.

A estrutura física acompanha a escala. O escritório mantém andares inteiros de salas de reunião, salas de foco para trabalho concentrado ou audiências, espaços de descompressão junto às estações de trabalho e uma biblioteca completa, com acervo que os advogados consultam ou levam para casa. Há ainda restaurantes reservados aos sócios em diferentes andares, herança de uma preocupação com a experiência interna que o escritório trata como parte da própria operação.

Governança colaborativa e o modelo full partnership

O traço que Pedro Dias mais destaca é a colaboração. O Mattos Filho se organiza como um full partnership, e tanto o sistema de remuneração quanto o de governança são desenhados para estimular a presença de mais de um sócio em cada caso. Foi essa lógica que permitiu ao próprio sócio-diretor seguir advogando enquanto administra o escritório, já que sempre há outro sócio disponível para conduzir um trabalho quando uma urgência de gestão surge. Na prática de Societário e M&A, onde ele construiu a carreira, são 25 sócios.

Essa arquitetura sustenta uma ideia central sobre a relação com o cliente. Para Pedro, o cliente não é atendido por um sócio específico, mas pela instituição. "Não sou dono do cliente, não sou dono de um caso, não existe isso aqui dentro do escritório", resume. A entrada em um caso se justifica por relacionamento ou expertise na matéria, não por posse.

A rotina do sócio-diretor

Pedro Dias descreve a própria agenda com uma imagem que recebeu como conselho: ela precisa ser colorida, como o prato recomendado por um nutricionista. As cores correspondem às três frentes que ocupam sua semana. A primeira é a advocacia, que ele diz não pretender abandonar, por ser o que estudou para fazer e o que o mantém próximo do escritório. A segunda é a gestão operacional, o acompanhamento das diretorias, das práticas, dos números e dos processos de seleção. A terceira é a gestão estratégica, voltada ao que vem pela frente, e que ele exerce sobretudo ouvindo os mais de 140 sócios, participando de eventos e conversando com o mercado e com clientes.

Sobre essa dimensão estratégica, sua convicção é que a boa gestão é feita de escolhas. Ter um norte significa saber dizer não, recusar demandas que não se encaixam no posicionamento do escritório, ainda que representem receita. Ao mesmo tempo, adverte contra os dois extremos, o de mudar de rota a cada curva e o de se apegar a uma estratégia só porque sempre funcionou. "O sucesso estratégico não é unilateral", diz. Ele depende da estratégia e da receptividade do mercado a ela, o que exige ajustes ao longo do percurso.

O CNPJ acima do CPF

A frase que sintetiza a cultura do escritório, na fala de Pedro, é que o CNPJ sempre foi mais importante do que o CPF de cada sócio. É um desprendimento que ele atribui ao DNA dos fundadores e que enxerga como condição para a longevidade da instituição, já que o escritório permanece muito além da passagem de cada profissional. A régua da cultura, para ele, é o alinhamento a objetivos comuns, com espaço para que as pessoas pensem de formas diferentes, o que preserva a capacidade de inovar.

Esse alinhamento se traduz em uma exigência de experiência homogênea para o cliente. Nos últimos quinze anos, o escritório investiu em se tornar full service, de modo que o atendimento seja consistente qualquer que seja a prática buscada, contenciosa, empresarial ou tributária. Pedro descreve o aprendizado dessa cultura com uma imagem simples: olhar para cima, para o lado e para baixo, imitando os bons comportamentos e evitando os ruins.

Transparência sobre os números

O Mattos Filho é um dos poucos grandes escritórios brasileiros que divulgam publicamente o próprio faturamento. Pedro Dias trata a prática menos como estratégia competitiva e mais como traço cultural, adotado desde a mudança de modelo de governança e remuneração, em 2010. A cada ano o escritório publica seus números e busca superá-los no seguinte, com resultados que variam conforme a conjuntura. A capilaridade de receita, distribuída entre muitas práticas, clientes e geografias, funciona como uma proteção natural: quando um segmento desacelera, outro tende a compensar, e a soma resulta em um faturamento expressivo.

Inteligência artificial: tarefas, não pessoas

A inteligência artificial já integra o dia a dia do escritório. Todos os advogados têm acesso a ferramentas de IA, com uma governança que Pedro descreve como cuidadosa, centrada na definição do que se pode e não se pode fazer e na conferência dos trabalhos e dos dados. Ele vê o movimento com otimismo, mas rejeita tanto o alarmismo quanto a banalização. Para ele, a tecnologia é mais impactante do que inovações anteriores, do fax ao smartphone, e vai transformar de forma estrutural a rotina do advogado, liberando tempo para as tarefas de maior valor agregado.

Quanto ao temor da substituição, sua posição é direta: pessoas não serão substituídas, tarefas serão. Funções puramente repetitivas tendem a ser absorvidas pela tecnologia, mas o julgamento e as chamadas soft skills do advogado seguem, na sua visão, decisivos. O ser humano, argumenta, tem uma capacidade de adaptação que a trajetória da própria advocacia comprova.

O conselho a quem começa

Convidado a resumir o que faz diferença no início da carreira, Pedro Dias começa por uma palavra que considera pouco óbvia: curiosidade. A ela soma resiliência, já que nada acontece do dia para a noite, além de empatia com os pares, disposição para criar laços e a capacidade de ver o trabalho como oportunidade, não como fardo. Reforça também a ética, com um alerta contra os atalhos, e o pensamento de longo prazo.

Para quem pretende exercer gestão, ele condensa tudo em uma ideia. Depois de anos à frente do escritório, a resposta que deu a um interlocutor estrangeiro foi que, no fim, tudo se resume a pessoas. "Isso aqui é um negócio de pessoas", diz. Há números, tecnologia e estrutura, mas o que sustenta a operação, para o sócio-diretor, é a habilidade de ouvir, conviver e se relacionar. E há, acrescenta, um componente de encaixe: não existe o melhor escritório em abstrato, existe o lugar certo para cada um, aquele em que a entrega se torna maior porque não há atrito.

Conclusão

O retrato que emerge da conversa é menos o de um escritório movido por figuras individuais e mais o de uma instituição desenhada para durar além delas. A governança colaborativa, a transparência nos números e a prioridade dada à cultura aparecem, na fala de Pedro Dias, como as engrenagens que permitem a um escritório de R$ 1,7 bilhão crescer sem perder consistência. E, mesmo diante da inteligência artificial, a aposta do sócio-diretor continua sendo nas pessoas.

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