Por que o cliente troca de escritório e como agir antes de perder a relação

Um prazo descumprido, um parecer que precisa ser reescrito pelo departamento jurídico antes de chegar à diretoria, uma fatura com valores incorretos. Para Katsuren Machado, a decisão de trocar de escritório pode começar nessa sequência de dificuldades, mesmo quando o cliente reconhece a qualidade técnica dos advogados que o atendem.

A advogada e consultora, especialista em experiência do cliente no contexto jurídico, relata ter acompanhado um escritório que perdeu um contratante por problemas na área financeira. A equipe dominava o assunto para o qual havia sido contratada, mas os erros em outra parte da operação comprometeram a continuidade do vínculo.

“Normalmente o cliente não sai por conta de um único ponto”, afirma. Na experiência da consultora, o desgaste se acumula em diferentes contatos até que a empresa decide procurar outro prestador.

_{Katsuren Machado - Advogada e consultora, especialista em experiência do cliente no contexto jurídico e coordenadora geral da pesquisa.}

O Legal Customer Experience Report 2025, coordenado por Katsuren, com subcoordenação de Danielle Serafino, ajuda a dimensionar esse movimento entre os participantes do levantamento. Dos departamentos jurídicos ouvidos, 91% disseram já ter trocado de escritório por insatisfação com a experiência. Quase metade, 49%, havia feito a mudança nos 12 meses anteriores à coleta. Apenas 7% relataram melhora considerável na satisfação com os escritórios naquele período.

A pesquisa reuniu mais de 250 líderes de escritórios e departamentos jurídicos, combinando formulários anônimos e entrevistas. O recorte é a relação entre prestadores de serviços jurídicos e empresas contratantes; os percentuais retratam as respostas desse grupo.

Em nova entrevista à Lawletter, Katsuren detalhou o que os escritórios podem fazer a partir desse diagnóstico. As medidas passam pela escuta regular, pela definição de como o atendimento vai funcionar e pelo acompanhamento de dificuldades que uma avaliação genérica de satisfação pode esconder.

A experiência inclui o trabalho que sobra para o cliente

O interesse de Katsuren pelo tema surgiu durante sua formação e atuação como advogada. Ela conta que se incomodava com a pouca atenção dedicada à pessoa que precisava utilizar o serviço jurídico. Mais tarde, ao trabalhar como consultora de escritórios e departamentos jurídicos, encontrou problemas recorrentes de relacionamento e buscou dados para aprofundar a discussão.

Nesse contexto nasceu o Legal CX Report. A expressão Legal Customer Experience se refere à experiência do cliente ao longo de sua relação com o serviço jurídico, desde os primeiros contatos até as entregas e o acompanhamento posterior.

Na entrevista, Katsuren usa o exemplo de um parecer tecnicamente adequado, mas extenso e pouco acessível para quem precisa tomar uma decisão. Ao recebê-lo, o diretor jurídico ainda tem de reorganizar o conteúdo para apresentá-lo ao diretor financeiro ou a outras lideranças da empresa. Parte do trabalho que o escritório poderia facilitar acaba transferida ao contratante.

O mesmo cuidado vale para a continuidade do atendimento. Um sócio pode acompanhar de perto o início do projeto e, depois, delegar a execução a outro profissional. Segundo a consultora, a mudança precisa ser comunicada e alinhada com o cliente. Quando o principal interlocutor simplesmente deixa de aparecer, a empresa pode interpretar a transição como abandono.

Mapear essas etapas permite identificar onde o relacionamento exige esforço desnecessário, onde há dúvidas recorrentes e quais promessas feitas na contratação não estão sendo cumpridas.

O cliente precisa ter espaço para dizer o que está ruim

Apenas 16% dos escritórios participantes da pesquisa coletavam avaliações dos clientes de forma estruturada e regular. Outros 34% faziam isso esporadicamente, segundo o quadro da página 23 do relatório.

Para Katsuren, essa escuta precisa ter um responsável e acontecer durante a relação. A pessoa encarregada deve oferecer espaço para críticas que o contratante talvez evite apresentar diretamente ao sócio que conduz seus casos.

“Nem sempre o cliente vai se sentir confortável para abrir um feedback negativo ou uma insatisfação com o sócio que o atende”, observa.

Isso não exige, necessariamente, a criação de um departamento numeroso. A proposta é designar alguém que consiga ouvir o cliente com regularidade e levar suas percepções para as pessoas que podem corrigir os problemas.

O retorno também precisa produzir uma resposta visível. Katsuren relata que escritórios se queixam da baixa participação em pesquisas, mas nem sempre mostram aos clientes o que mudou depois das avaliações anteriores. Sem essa devolutiva, responder a um novo formulário pode parecer um esforço sem utilidade.

Uma nota de satisfação não explica o que precisa mudar

Ao tratar de indicadores, a consultora questiona o uso isolado do Net Promoter Score, o NPS, que avalia a disposição do cliente de recomendar o serviço. Uma nota, por si só, oferece pouca orientação sobre o que aconteceu durante o atendimento.

“O NPS isolado não é um indicador que eu usaria”, afirma.

Katsuren recomenda combinar essa informação com medidas voltadas a momentos específicos da relação. O Customer Effort Score, conhecido como CES, investiga quanto esforço o cliente percebe ter feito para resolver uma demanda. Um problema pode ter sido solucionado e, ainda assim, ter exigido cobranças, contatos repetidos e tempo excessivo de quem pediu ajuda.

Já o Customer Satisfaction Score, ou CSAT, mede a satisfação com uma interação ou etapa determinada. Pode ser usado, por exemplo, depois do período inicial de integração do cliente ao escritório, para avaliar como funcionaram os primeiros contatos e entregas.

Nos dois casos, a justificativa da nota ajuda a localizar o que funcionou e o que precisa ser revisto. A explicação permite distinguir uma dificuldade pontual de um problema relatado por vários contratantes.

Esses indicadores devem ser acompanhados ao lado dos resultados do negócio. A consultora sugere observar o tempo de permanência dos clientes, as novas contratações por recomendação, a contratação de outras áreas do escritório e a perda de contratos. Esse acompanhamento permite avaliar se as mudanças no atendimento estão associadas a uma relação mais duradoura e a novas oportunidades de trabalho.

Prazos e canais precisam ser combinados no início

A proximidade defendida por Katsuren exige organização para que o advogado consiga atender bem sem assumir uma disponibilidade permanente.

Na entrevista, ela lembra o relato de uma advogada que reclamava, nas redes sociais, de mensagens fora do horário e de clientes que perguntavam repetidamente se havia novidade no processo. Para a consultora, o episódio evidencia a importância de estabelecer um acordo de relacionamento desde a contratação.

Esse alinhamento faz parte do onboarding, o processo de integração do novo cliente. É o momento de definir quais canais serão utilizados, em quanto tempo cada tipo de solicitação será respondido, quem serão os responsáveis pelo contato e com que frequência o escritório enviará informações sobre o trabalho.

“Qual é a periodicidade que eu vou te trazer reportes, independente se teve atualização ou não? Quem serão os pontos de contato que você vai ter dentro do escritório para conversar?”, exemplifica.

O gráfico da página 34 do relatório compara a frequência das atualizações prestadas pelos escritórios com a expectativa dos departamentos jurídicos. Ele mostra o desencontro que Katsuren descreve na entrevista: enquanto parte dos prestadores espera uma novidade relevante para entrar em contato, há contratantes que desejam receber informações periódicas, inclusive quando o caso permanece sem alteração.

Para quem contratou o serviço, saber que o acompanhamento continua pode reduzir a necessidade de procurar o advogado repetidamente. A frequência deve ser combinada conforme o trabalho e as necessidades do cliente, com limites que a equipe consiga cumprir.

Personalizar exige entender como a informação será usada

A escolha do formato de entrega também faz parte desse acordo. Katsuren cita uma empresa de tecnologia acostumada a consultar painéis digitais e informações atualizadas. Nesse contexto, oferecer acesso ao andamento das demandas e ao cronograma pode ser mais útil do que enviar documentos extensos.

Em outra situação, um cliente pode preferir uma explicação por áudio para compreender uma atualização. A consultora menciona essa possibilidade ao falar do atendimento ao agronegócio. Os exemplos mostram por que o escritório precisa conhecer a rotina de cada contratante antes de definir como vai se comunicar.

Essa adaptação alcança a linguagem, o nível de detalhamento, o canal e a forma de apresentar riscos e próximos passos. Um material trabalhoso de produzir pode ter pouca utilidade se não responder à necessidade de quem o recebe.

No relatório, três em cada quatro departamentos jurídicos participantes disseram que aceitariam pagar mais por uma experiência realmente personalizada. O dado registra uma disposição declarada pelos respondentes, que Katsuren relaciona à percepção de valor construída durante o atendimento.

O atendimento não pode depender de qual sócio recebe o cliente

A organização dos primeiros contatos ganha importância quando uma empresa contrata diferentes áreas do mesmo escritório. Se cada sócio estabelece sozinho como receber o cliente e acompanhar o trabalho, a experiência pode mudar de uma contratação para outra.

Katsuren recorre à comparação com restaurantes reconhecidos pelo padrão de serviço para explicar a necessidade de consistência. Na rotina jurídica, isso significa documentar procedimentos e preparar a equipe para mantê-los durante mudanças de profissionais ou períodos de maior demanda.

A proposta é estabelecer um padrão de atendimento que permita ao cliente saber quem cuida do caso, como obter informações e o que esperar das próximas etapas. A personalização acontece sobre essa estrutura.

A consultora também chama atenção para o peso que uma experiência negativa pode adquirir na percepção do contratante. Em sua avaliação, uma falha marcante, sobretudo no início da relação, pode influenciar a maneira como ele passa a interpretar os contatos seguintes. Nesse período, o cliente ainda está verificando se o serviço corresponde ao que foi apresentado durante a contratação.

Quando houver uma falha, alguém precisa assumir a solução

Mesmo com processos definidos, erros podem acontecer. Katsuren recomenda que o escritório reconheça a falha, explique suas causas e coloque um profissional sênior à frente da solução, com acompanhamento até que o problema seja resolvido.

O cliente precisa saber quais providências serão tomadas, qual é o prazo previsto e como o episódio pode afetar o trabalho. Se houver consequências para a entrega, elas também devem ser comunicadas.

“Primeira coisa, reconhece o erro. Não fica tentando tapar sol com a peneira, porque o cliente fica mais irritado ainda”, afirma.

A consultora menciona o chamado paradoxo da recuperação do serviço, conceito segundo o qual uma resposta bem conduzida a uma falha pode, em determinadas circunstâncias, elevar a satisfação do cliente. Para ela, o momento de dificuldade permite demonstrar, na prática, o compromisso apresentado no início da relação.

Esse efeito não representa uma garantia de fidelização. Uma meta-análise publicada no Journal of Service Research encontrou efeito positivo sobre satisfação, mas não identificou efeito estatisticamente significativo sobre intenção de recompra, recomendação e imagem da empresa.

Na orientação de Katsuren, o cuidado imediato é impedir que o cliente precise descobrir sozinho a quem recorrer ou permaneça sem informação enquanto o escritório tenta resolver o problema.

Por onde um escritório pequeno pode começar

Questionada sobre as prioridades para os próximos 30 dias de um escritório sem equipe dedicada à experiência do cliente, Katsuren propõe três frentes de trabalho.

A primeira é conversar com uma seleção de clientes antigos e recentes para entender o que valorizam no serviço e o que sentem falta. Essas respostas ajudam a escolher as mudanças mais urgentes.

A segunda é documentar a integração de novos contratantes, com responsáveis, canais e expectativas definidos. A terceira é criar uma rotina de comunicação que antecipe atualizações e dúvidas recorrentes.

“Se eu sei que esse tipo de questionamento sempre vem nessa etapa da jornada, eu me antecipo”, resume.

Na amostra do relatório, 56% dos escritórios participantes tinham até 30 advogados. Para a consultora, a falta de uma estrutura ampla não impede os primeiros movimentos. Ela cita ferramentas de inteligência artificial como possíveis apoios à análise de dados e à organização do trabalho, mas concentra as recomendações iniciais na escuta e na definição de procedimentos.

A disputa pelo cliente também envolve novas formas de prestar o serviço

Ao final da entrevista, Katsuren relaciona a urgência do tema às mudanças tecnológicas e à expansão de outros prestadores no mercado jurídico internacional. Ela cita a KPMG como exemplo de organização que combina serviços jurídicos, conhecimento empresarial e tecnologia.

A rede de auditoria e consultoria lançou a KPMG Law US em fevereiro de 2025 e também mantém uma operação jurídica em Portugal. No anúncio norte-americano, apresentou uma oferta que reúne serviços jurídicos, consultoria de operações e recursos tecnológicos.

Na avaliação de Katsuren, esse movimento aumenta a pressão para que os escritórios compreendam quais problemas o cliente quer resolver e como ele espera ser atendido. Esse conhecimento pode orientar tanto o relacionamento quanto o desenvolvimento de serviços e as formas de precificação.

Para o escritório que começa a trabalhar o tema, as primeiras mudanças aparecem em situações cotidianas: o responsável que se apresenta antes de assumir o atendimento, a atualização enviada na data combinada, a cobrança corrigida com uma explicação e o parecer que o cliente consegue utilizar. É nessas entregas que ele verifica se o cuidado prometido na contratação se mantém durante o trabalho.